มาตรวัดตัวแปรประสิทธิผลของผู้นำ

มาตรวัดตัวแปรประสิทธิผลของผู้นำสามารถแบ่งได้ดังนี้

          1. ความมีประสิทธิภาพของผู้นำ (effectiveness) ความสามารถของผู้นำสามารถถ่ายทอดข้อมูลข่าวสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาไปสู่ผู้บริหารระดับสูงได้เป็นอย่างดี ปฏิบัติงานได้ตามความต้องการของผู้บังคับบัญชา ทำให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์การ เช่นเดียวกับการส่งเสริมให้หน่วยงานทั้งหมดเกิดการผลิตผลงาน (Bass & Avolio, 1997, p. 310) ในสามทศวรรษที่ผ่านมา ได้มีการศึกษาผู้นำในสถานการณ์ต่าง ๆ ที่ผ่านมาที่จะก่อให้เกิดประสิทธิภาพของผู้นำ (Fiedler, 1967; House, 1971; Howell & Dorfman, 1981; Shamir & Howell, 1999; Wofford & Liska, 1993; Yukl, 1998) การวิจัยผู้นำแบบปฏิรูป และทฤษฎีการมุ่งไปที่ความหลากหลายของสถานการณ์ต่าง ๆ ของผู้นำที่ครอบคลุมถึงทฤษฎีเหล่านี้ ความสัมพันธ์ของผู้นำกลุ่ม โครงสร้างงาน (task structure) อำนาจของผู้นำ ระดับความสามารถของผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ถูกควบคุม เผด็จการของผู้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตามการเข้าใกล้เป้าหมายของความแตกต่างของผู้นำในแต่ละสถานการณ์


          Hoy and Miskel (1991, p. 169) ได้สรุปการศึกษาของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพของมหาวิทยาลัยมิชิแกนไว้ดังนี้
          ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาจึงเชื่อว่า เป็นการสนับสนุนเพิ่มความภูมิใจ และเกียรติยศของผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย
          ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ชอบที่จะนิเทศน์การปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยกลุ่มมากกว่าบุคคลใดบุคคลหนึ่งตามลำพัง รวมทั้งการตัดสินใจตรงกันข้ามกับผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย
          ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะตั้งเป้าหมายการปฏิบัติงานได้ค่อนข้างสูง กว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย


          2. ความพึงพอใจในงานของผู้ใต้บังคับบัญชา (satisfaction) มีนักวิจัยหลายท่านได้ให้ความหมายของความพึงพอใจในการทำงานแตกต่างกันไป โดยบางท่านได้อธิบายความหมายจากสาเหตุแห่งการเกิดความพึงพอใจในการทำงาน นักวิชาการบางท่านจะเน้นผลที่ได้รับจากความพึงพอใจในการทำงาน

          Sherry and Morse (1995) ได้ให้ความหมายของความพึงพอใจในการทำงาน หมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่ลดความตึงเครียดของผู้ทำงานให้น้อยลงได้ ถ้ามีความตึงเครียดมากก็จะเกิดความไม่พึงพอใจในการทำงานได้ และความตึงเครียดนี้ มีผลมาจากความต้องการของมนุษย์ ถ้าต้องการมากก็จะเกิดปฏิกิริยาเรียกร้อง แต่ถ้าเมื่อใดความต้องการได้รับการตอบสนองความตึงเครียดก็ลดลงหรือหมดไปก็จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจในการทำงานได้ ในขณะที่ Blum and Naylor (1968, p. 364) ได้กล่าวถึงความพึงพอใจในการทำงานเป็นผลมาจากงานและปัจจัยต่าง ๆ เช่น ค่าจ้าง การยอมรับในความสามารถ ความเหมาะสมของปริมาณงาน มิตรภาพ ความร่วมมือระหว่างเพื่อนร่วมงาน การปฏิบัติอย่างยุติธรรมของผู้บังคับบัญชาและอื่น ๆ แต่ในทัศนคติต่องานและความพึงพอใจในการทำงานมาใช้ทดแทนกันได้ทัศนคติไม่ใช่ความพึงพอใจ แม้อาจจะแสดงให้เห็นถึงความพึงพอใจก็ตาม แต่ทัศนคติจะหมายถึงความพร้อมที่จะกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง

          จากความหมายของนักวิชาการจะเห็นว่า ความพึงพอใจในการทำงานนั้นเกี่ยวข้องกับทัศนคติ ปัจจัยในการทำงาน ความต้องการเป็นสำคัญ โดยสรุปแล้ว ความ พึงพอใจในการทำงานหมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ ในการทำงาน (สภาพแวดล้อมในการทำงาน ค่าจ้าง รายได้ การได้รับความยกย่องนับถือ ความเหมาะสมในปริมาณงาน และปัจจัยอื่น ๆ) ได้ตอบสนองความต้องการของผู้ปฏิบัติงานทั้งร่างกายและจิตใจ จนทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดทัศนคติทางบวกต่อการทำงาน แต่เมื่อเกิดความพึงพอใจในการทำงานแล้ว ก็จะปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ แต่ในทางตรงข้าม หากปัจจัยต่าง ๆ ไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการดังกล่าวแล้ว จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดทัศนคติในทางลบและเกิดความไม่พึงพอใจในการทำงาน

          ความพึงพอใจในการทำงานเป็นทัศนคติที่คงอยู่กับงาน ทัศนคติถูกพัฒนาขึ้นจากการมองจากงานของเขาเหล่านั้น (O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991, pp. 490) ดังนั้นการศึกษาถึงความเป็นไปได้ในความเข้าใจในทัศนคติต่อผลงานของเขา พฤติกรรมรูปแบบของผู้นำจะมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงานของผู้ใต้บังคับบัญชา พฤติกรรมที่กล่าวมานี้ คือความสามารถของผู้นำที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ปฏิบัติงานมีระดับสูงขึ้นในกรอบของการทำงาน Fleishman (1953, p. 4) และคณะศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ที่แยกการวัดพฤติกรรมออกเป็น 2 รูปแบบ ในการวัดพฤติกรรมของผู้นำคือการคำนึงถึงตนเองและรูปแบบของผู้นำที่คำนึงถึงผู้อื่น จะรวมพฤติกรรมของผู้นำในองค์การ Fleishman (1953, p. p.4) ผู้นำจะแนะนำการทำงานให้สำเร็จได้อย่างไร ผู้นำที่คำนึงถึงผู้อื่น จะรวมถึงการมีมิตรภาพและการยำเกรงระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา (Fleishman, 1953)

          Holdnak, Harsh, and Bushardt (1993, p. 21) พบว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบพฤติกรรมของผู้นำ และความพึงพอใจในการทำงาน เขาพบว่า ความสัมพันธ์เชิง-บวกระหว่าง การคำนึงถึงผู้อื่น และความพึงพอใจในงาน เสนอให้ผู้นำได้ใช้การเป็นผู้นำแบบการคำนึงถึงผู้อื่น เป็นผลกระทบในทางบวกกับความพึงพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและได้พบว่า ความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างการคำนึงถึงตนเอง และความ พึงพอใจในงานผู้นำที่ใช้การคำนึงถึงตนเองจะทำให้ความพึงพอใจในงานของผู้ใต้บังคับบัญชาลดลงได้

          การค้นพบเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างการศึกษาและความพึงพอใจในงานมีความไม่สอดคล้องกัน นักวิจัยได้ค้นพบความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างการศึกษา และความพึงพอใจในงาน (Burris, 1983, p. 454; Glenn & Weaver, 1982, p. 46) ในทางตรงกันข้ามมีการเสนอแนะอื่น ๆ ถึงความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างการศึกษา และความพึงพอใจในงาน (Augustine, Mueller, & Price, 1993, p. 1007; Mottaz, 1984, p. 986) ถึงจะเป็นเช่นนี้ก็ตามมีการศึกษาหลายสิ่งที่จะแสดงถึงความสัมพันธ์ไม่มาก หรือไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างการศึกษาและความพึงพอใจในงาน (Augustine et al., 1993, p. 1007; Ziffane, 1994, p. 137)

          3. การทุ่มเทในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา (extra effort) การจูงใจมาจากสิ่งกระตุ้นที่มาจากภายนอก “ความพยายามที่มากขึ้น” เป็นส่วนหนึ่งในบทบาทของผู้ใต้บังคับบัญชา นั้นคือความพยายามที่เกิดจากแรงบันดาลใจ โดยผู้นำเพียงคนเดียว (Bass & Avolio, 1993, p. 72) ข้อตกลงในคุณภาพจะสะท้อนให้เห็นถึงการมุ่งไปที่ปัจเจกบุคคลที่เกี่ยวกับคุณภาพของผลลัพธ์ที่ออกมาและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของขบวนการใหม่ ๆ ถึงแม้ว่าแนวความคิดจะใกล้เคียงกันกับความพยายามที่มากกว่า ข้อเสนอแนะถึงคุณภาพ จะสะท้อนถึงองค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่คำนึงถึงผลลัพธ์แห่งความสำเร็จขององค์การโดยมีแรงบันดาลใจจากผู้นำ (Beal & Yasai-Ardekani, 2000, p. 734)
          การศึกษา “แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา” ที่เกี่ยวกับผู้นำเชิงบารมี โดยได้พบว่า ผู้ปฏิบัติงานที่ถูกครอบงำมากกว่าที่จะมีความมั่นใจในตนเอง ผู้ปฏิบัติงานเป็นเวลานานจะมีความสำคัญและความเชื่อถือในผู้นำ และมีสมรรถนะในการทำงานสูงกว่าผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ภายใต้การนำของผู้ที่มีบารมี ดังนั้นหน้าที่ของผู้นำต้องทำหน้าที่จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นพื้นฐานของผู้บริหารที่ดี เมื่อเปรียบเทียบกับความเชื่อแต่ก่อนนี้ แบบจำลองของทฤษฎีส่วนใหญ่ ในการศึกษาการดำเนินงานของเจ้าของกิจการโดยเน้นที่การจูงใจที่เป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญ ในการประสบกับความสำเร็จในธุรกิจขนาดเล็ก (Cragg & King, 1998; Herron & Robinson, 1993; Hollenbeck & Whitener, 1988; Naffziger, Hornsby, & Kuratko, 1994) สิ่งที่สำคัญในการจูงใจต้องมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้ใต้บังคับบัญชา และรวมถึงการเต็มใจที่จะศึกษาถึงความประสบผลสำเร็จที่อยู่เหนือการกล่าวถึงวิสัยทัศน์ และเกิดภาวะแวดล้อมในการทำงานที่เพิ่มขึ้น ความสำคัญของงานและทำให้บรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นการกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยให้การช่วยเหลือ หรือสนับสนุนเป็นความพยายามที่จะเพิ่มผลผลิตให้มากขึ้น

          ผู้บริหารงานส่วนมาก จะเชื่อในการจูงใจในการให้รางวัลกับผู้ปฏิบัติงานด้วยเงินโบนัส หรือการเลื่อนตำแหน่ง การเชื่อถือสิ่งอื่น ๆ ถ้าสามารถจะเชื่อมต่อกับการจ่ายเพื่อสมรรถนะและประสิทธิภาพให้สูงขึ้น ผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะใช้รางวัล และเงินเป็นตัวกระตุ้นหรือด้วยวิธีการใด ๆ ก็ตามมักจะเชื่อมต่อกับสมรรถนะของงาน แต่มักจะมีอุปสรรคบ่อยครั้งที่จะให้รางวัลกับสมรรถนะขององค์การและการควบคุมนโยบายที่จำกัดของรางวัลจากการมีส่วนร่วมกับสมรรถนะของงาน